Maquiavelo en la Escuela

Maquiavelo en la Escuela: Un Ensayo de Micropolítica Educativa

Raúl Rino Henríquez Campodonico

Resumen

Desde hace algunas décadas se ha venido desarrollando la perspectiva micropolítica en la investigación educacional, que sucintamente consiste en analizar la realidad escolar desde el enfoque de sus relaciones de poder para comprender los fenómenos que les son propios. Reconocer a los miembros de la organización como agentes políticos, supone aceptar la existencia de disputas de poder en su interior dirigidas a alcanzar determinados objetivos personales y­/o grupales, lo que las convierte en arenas de lucha esencialmente dinámicas y débilmente articuladas, aun cuando los conflictos que se producen en su interior en ningún caso puedan observarse como una patología, sino por el contrario, como algo natural y consustancial a la naturaleza humana, y por ende, a la institucional. Esta lucha interna, resulta normalmente no ser abierta ni formal, sino mas bien soterrada y encubierta. Sin embargo, es fácil percatarse de estos conflictos en las instituciones escolares entre alumnos, profesores, directivos y apoderados, que en su actuar diario, intentan influir para obtener o mantener “privilegios”.

Particularmente interesantes nos parecen las rivalidades entre el liderazgo formal de los directores y sus profesores y los medios de que puede (o debe) valerse el primero para conservar su preeminencia frente al claustro, acciones que en última instancia, no pueden obviar aspectos más profundos como la ética en la gestión.

Este artículo intenta cuestionar algunas de las mas utilizadas dinámicas ético-políticas que caracterizan las relaciones de poder entre el Director y el Claustro, para lo cual adaptamos los consejos de Nicolás Maquiavelo para la gran macropolítica estatal, a la micropolítica escolar.

¿Cuáles serían entonces los consejos entregados hoy por Nicolás Maquiavelo a todo Director de Escuela, si viviese y se enterase de la realidad micropolitica que en estas instituciones se presenta? Pues bien, este es el conocimiento que pretendemos elucidar en este artículo.

Palabras Claves: micropolitica, director, escuela, gestión escolar, poder, ideología, conflicto, interés, política, control, influencia, autoridad.

Abstract

Since some decades the micropolitical perspective has been developing in the educational investigation, that shortly consists of analyzing the school reality from the point of view of its power relationship to understand the phenomena that is of their own. Recognizing the members of the organization as political agents supposes accepting the existence of power disputes inside the school to reach certain personal objectives and/or for the group, what turns them in an essentially dynamic but weakly articulated land of fight, even though the conflicts that take place in their interior never can be observed like a pathology, on the contrary, like something natural and consubstantial to the human nature and therefore, to the institution. This internal fight, normally turns out not to be opened nor formal, but hidden and concealed as well. Nevertheless, it is easy to notice these conflicts in the schools among students, teachers, headmasters and parents, that in their daily routine, they try to influence to obtain or to maintain "privileges".

It particularly seems interesting the rivalries between the formal leadership of the headmasters and his teachers and the means that the first one can use to conserve his preeminence in the teachers team, actions that in last instance cannot avoid deeper aspects like the ethics in the management.

This article tries to question some of the most used ethical-political dynamics which characterize the relations of power between the Director and the teachers team, because that we adapt the advice of Nicholas Maquiavelo for the great state macropolicy, to the school micropolicy.

Which would be then the advices given today by Nicholas Maquiavelo to every headmaster if he lived and realized the micropolitical reality in these institutions? So this is the knowledgement that we try to explain in this article.

Key words: micropolicy, headmaster, school, management, power, ideology, conflict, interest, polític, control, influence, authority.

Introducción

Si partimos de la premisa de que “esa visión de las escuelas como instituciones uniformes, “aconflictivas”, separadas de las luchas de la vida cotidiana, o como simples máquinas reproductoras del orden social vigente, queda totalmente en entredicho no sólo desde un análisis crítico, sino también desde la constatación empírica” (Jares, 1997), deberemos admitir asimismo, que en estas organizaciones se presentan fenómenos micropolíticos como en cualquier otra. “La micropolítica es un submundo organizativo que todos reconocemos y en el que todos participamos. Lo reconocemos cuando hablamos de “mafias organizativas”, “agendas ocultas”, “hacer política” y “maquiavelismo” (Hoyle citado por González, 1998:6).Y si esta realidad micropolítica abarca al decir de Hoyle, todas aquellas “estrategias por las cuales los individuos y grupos en contextos organizativos tratan de usar sus recursos de poder e influencia para conseguir sus intereses” (Hoyle citado por Bardisa, 1997:26-27), las escuelas pueden entenderse como verdaderos “campos de lucha”, en cuyas trincheras se parapetan intereses contrapuestos y desde las cuáles, en períodos de calma aparente, es posible visualizar el trabajo experto de más de algún zapador o francotirador; mientras que en los momentos más álgidos de la contienda, emergen desde ellas hordas de soldados y milicianos arremetiendo a bayoneta calada al toque de clarín.

Resultará relevante reflexionar entonces sobre el rol de la ética en la gestión directiva desde la perspectiva micropolítica, sobre todo si aceptamos que esta actuación por “dilemática”, supone la adopción permanente de decisiones con trasfondo valórico.

El poder "...concebido como un resultado, algo que se logra en y mediante una ejecución, en y mediante la acción conjunta" (Ball, 1989:95), y que se dirige a alcanzar un objetivo (control), es ejercido de una u otra forma, por todos los miembros de la institución educativa, generando una particular tensión entre la autoridad (derecho a tomar la decisión final) del Director y la influencia (intento de intervenir en la toma de decisión de la autoridad) de los profesores. “Esta distinción entre autoridad e influencia es importante porque de alguna forma pone de manifiesto que en la organización escolar no sólo las personas que ocupan cargos cuentan con el poder; ocupar un cargo significa tener autoridad, pero el poder no sólo proviene [y se ejerce] de fuentes estructurales y formales; hay otras fuentes de poder que también se ponen en juego en la organización y que no están ligadas a lo establecido formalmente” (González, 1998:20).

En el ámbito del liderazgo, nos parece que la realidad de las relaciones micropolíticas es mucho mas compleja de lo que se observa a simple vista, y que las clasificaciones teóricas simplificadoras no siempre se adecuan a ella. Resultará más apropiado utilizar una distinción integradora del poder, que combine su origen y ejercicio. En esta concepción, la distinción entre autoridad e influencia tiene su fuente en la investidura o el ascendiente. De manera que el liderazgo será formal o informal según cómo se haya adquirido el poder. Empero, las estrategias de acción que podrán implementar ambos estilos, podrán ser a su vez explícitas o implícitas respectivamente, según si ellas se ejercen de manera manifiesta, visible y clara; o si se despliegan de manera velada, encubierta u oculta.

De esta manera, si bien resulta evidente que son diversas las personas y grupos de interés que al interior de la escuela ejercen influencia y autoridad, nos centramos en las relaciones que se establecen entre el Rector[1] y “su” profesorado, en el entendido que "el papel del director es fundamental y decisivo para la comprensión de la micropolítica de la escuela. [Y que] Las responsabilidades legales del director lo sitúan en una posición única de autocracia admitida". (Ball, 1989:91).

En este sentido, Maquiavelo desarrolla una serie de recomendaciones, que a ojos de un lector bisoño, resultan enmarcarse más en el conjunto de teorías de liderazgo situacional y no tanto en el ámbito de los estilos de liderazgo, como el autoritario, al que hace referencia Smith cuando habla del “director maquiavélico”. (Smith, citado por Ball, 1989:122).

Maquiavelo, promueve que cada situación requiere un liderazgo especial para lograr la eficacia, destacando la capacidad del Director para adaptarse a las contingencias extremadamente variadas que le imponen sus intereses frente al claustro. Desde su concepto de liderazgo, los elementos fundamentales de la gestión escolar terminan siendo el líder (director), el grupo (profesores) y la situación (circunstancia).

Desde el punto de vista de la tradición ética, la obra de Maquiavelo, se enmarca en el individualismo y el racionalismo occidental. En el individualismo, porque funda sus “principios éticos” en los deseos personales del líder que se reducen al acceso y preservación del poder; y en el racionalismo, pues utiliza la “razón de Estado” (¿o deberíamos decir “razón de Escuela”?) como única guía ética adecuada para vislumbrar los abstractos universales que subyacen en las relaciones de poder y sus técnicas de adquisición y conservación.

Las Recomendaciones

Si Maquiavelo viviese y conociese el contexto micropolítico de las escuelas, probablemente le escucharíamos sugerir a todo Director al menos estas diez directrices básicas para el "control".

1º.- Un Director debe tratar de ganarse al profesorado: Es preciso alinear al profesorado del lado de la dirección, ideando los modos por los cuales, siempre y en cualquier circunstancia tengan necesidad de ella, y de este modo sean siempre leales, de lo contrario, no habrá remedio en la adversidad, pues en momentos difíciles, se carecerá de gentes en quienes se pueda confiar.

Por esto, resulta esencial considerar el origen del poder directivo, pues es sabido que quienes llegan al cargo con la ayuda de padrinazgos o “pitutos”[2], se mantienen, con más dificultad que aquellos que lo hacen con el reconocimiento de sus subalternos. En el primer caso, será rodeado por quienes se sientan iguales a él con similares o mayores derechos, por lo que resultará difícil manejarlos; y no tendrá seguridad alguna, si además, tiene al claustro como enemigo. Por esto, la primera acción que debe emprender todo Rector es tratar de ganarse al profesorado, lo que resulta fácil si se les beneficia de algún modo, pues siendo así, sentirán haber recibido consideraciones de quien no lo esperaban y le apoyarán más que si ellos mismos le hubiesen elegido. Asimismo, como los profesores son atraídos más por el presente que por el pasado, si actualmente encuentran algún provecho en la gestión, se contentarán y no buscarán nada más; incluso llegarán a defenderla.

En el caso de haber asumido con apoyos externos, habrá que meditar bien qué razón movió a los que posibilitaron la designación, porque si no fuese por simpatía natural, sino sólo porque no estaban contentos de la gestión anterior, con gran fatiga y dificultad se podrá conservar su amistad, pues será imposible lograr satisfacerles a todos en todo. Nuevamente, resultará mucho más fácil ganarse la amistad del profesorado, incluso de aquellos que se contentaba con la anterior administración, que de los que, no estando contentos, se convirtieron en promotores del cambio y facilitaron la conquista de la dirección de la escuela. No habrá que olvidar que las armaduras de los demás, o se nos caen de los hombros, o nos pesan, o aprietan demasiado.

2º.- Un Director debe precaverse de los mercenarios de la educación: Los “mercenarios de la educación” constituyen aquel grupo de individuos que ven en la pedagogía exclusivamente un instrumento de lucro personal, y no tienen mas lealtad sino hacia su “escaso” salario, el cual no es nunca suficiente para satisfacer sus desmesuradas ambiciones, ni es suficiente motivo para que decidan sacrificarse por alguien. Estos mismos despreciables personajes, se proclaman aliados mientras no se enfrenten problemas, pero si éstos sobrevienen, huyen quieren retirarse o intentan traicionar. Frente a estos individuos la única dificultad que se encuentra, es la de calcular el “justo precio” por sus servicios y discernir las excepcionales circunstancias en que se puede recurrir a ellos, pues, si resultan expertos en las disputas de poder, siempre intentarán dominar o indisponer al claustro; y si son pusilánimes, comúnmente causarán descrédito. Así es que, estas relaciones sólo acarrean lentos, tardíos y débiles éxitos, y repentinos e inmensos perjuicios.

3º.- Un Director debe aprender a no ser bueno: Hay tanta distancia entre cómo se gestiona a cómo se debería gestionar una entidad educativa, que si se deja el estudio de la micropolítica para estudiar moral, se aprenderá más bien lo que debe obrar la ruina administrativa que lo que debe preservarnos de ella, porque si un Director, frente a todos y en todas las cosas quiere hacerse el bueno, entre tantos que no lo son, no podrá llegar más que al desastre. Por ello, es necesario que aprenda a poder no ser bueno si quiere mantenerse, y a servirse de ello o no, según las circunstancias.

Todos reconocerán que es ideal ser un Rector con puras virtudes, pero como no es posible tenerlas todas, ni observarlas a la perfección (porque la condición humana no lo permite), es menester ser muy prudente, para evitar la infamia de los vicios que hacen perder el poder, y preservarse, si es posible, de los que lo conservan. Sin embargo, no hay que temer incurrir en la infamia de aquellos vicios sin los cuales difícilmente se pude salvar el puesto; porque si se sopesa bien todo, nos encontramos normalmente con que algunas cosas que parecen virtudes, si se practican, resultan la ruina, y que otras que parecen vicios, siguiéndolas proporcionan seguridad y bienestar.

También es preciso ser flexible, es decir, tener disposición al cambio según convenga, y, a no apartarse del bien mientras se pueda, o a saber entrar en el mal, cuando sea necesario.

4º.- Un Director no debe temer ser autoritario si la situación lo amerita: A todo Director le conviene en principio, ser tenido por magnánimo más que por despótico, sin embargo, hay que cuidarse de no usar mal esta generosidad. Durante su gobierno, un Rector no debe temer la infamia aneja a la tiranía, a fin de tener a sus subordinados unidos y leales; porque con poquísimos ejemplos se puede ser más benévolo que aquellos que, por demasiada condescendencia, dejan engendrarse desórdenes, de los cuales no nace más que anarquía que suele afectar a toda la organización escolar; mientras que los perjuicios que de la gestión pueden dimanar, sólo ofenden a determinadas personas. En todo caso, de ser posible, el Director debe dejar a otros la realización de las cosas odiosas, y reservarse para si mismo las agradables.

En fin, sea cual sea la situación, resulta siempre más acertado ejercer todas juntas las acciones de severidad imprescindibles, a fin de que habiendo menos distancia entre ellas, agravien menos; y entregar en cambio, poco a poco los beneficios, para que se disfruten mejor y refuercen la imagen de buena gestión.

5º.- Un Director debe procurar ser temido y amado evitando ser odiado: Si para un Rector vale más ser amado que temido, o todo lo contrario, es un asunto debatible, pero lo que se puede asegurar desde nuestro punto de vista, es que se requiere ser ambas cosas; mas, como es difícil conseguirlas a la vez, resulta mucho más seguro ser temido primero, porque los colegas tienen menos consideración en ofender a uno que se hace amar que a otro que se hace temer.

Y ya que no es posible evitar ser odiado por alguien, hay que esforzarse primero en no ser odiado por la mayoría; y cuando no se pueda conseguir esto, habrá de ingeniárselas de la manera que sea para evitar el odio de la mayoría que es más poderosa. En todo caso, recordemos que el odio se adquiere mediante las buenas como las malas acciones, por esto, como ya indicamos, a menudo habrá que verse obligado a no ser bueno.

Debe entonces un Director eficaz, hacerse temer, de manera que si no se granjea simpatías, evite el odio, porque se puede muy bien lograr al mismo tiempo, ser temido y no odiado.

Habrá de evitar eso sí, las diversas cosas que nos hacen odiosos y despreciables. Hacen odioso a un directivo, sobre todo, el ser codicioso y usurpador de la “propiedad”[3] de sus profesores. Por esto, siempre que no se amenace a la generalidad del claustro “su propiedad” (ligada normalmente a cotos de “poder”, “autoridad” o “control”); ni su “honor” real o aparente (habitualmente relacionado con la capacidad de “influencia”); vivirán contentos, y sólo habrá que combatir contra la ambición de pocos, la cual se frena de diversas maneras y con facilidad.

De igual manera, cuando sea indispensable fastidiar a alguien, habrá de hacerse cuando exista justificación conveniente y causa manifiesta; pero, absteniéndose de tocar su patrimonio, puesto que los hombres olvidan más pronto la muerte del padre que la pérdida de su capital.

6º.- Un Director debe poseer gran habilidad para fingir y disimular: No es necesario como Director poseer de hecho todas las virtudes humanas, ya que si se observan todas, causarán un desastre, pero es muy necesario parecer poseerlas. Jamás se debe predicar otra cosa que no sea la armonía y la fraternidad, pero en la práctica, habrá que supeditarlas al “control”.

Si recordamos que nuestro fin es mantener y acrecentar la dominación, cualquier medio que se emplee será honroso y terminará siendo alabado por todos, porque el vulgo se deja siempre llevar por la conveniencia y la comodidad, y en las escuelas no hay sino vulgo. Además, los maestros son tan ambiciosos, y se someten hasta tal punto a sus necesidades presentes, que quien les engaña encontrará siempre entre ellos, quien se deje engañar. Los pocos espíritus penetrantes no tienen lugar en la escuela cuando la mayoría tiene seguridad y estabilidad.

Es preciso, ser zorra para conocer las trampas, y león para destrozar a los lobos. Esto implica que un Director prudente no puede ni debe mantener fidelidad en sus promesas, si tal fidelidad redunda en su perjuicio o cuando las razones que le hicieron prometer ya no existen.

7º.- Un Director debe obtener la admiración del claustro: Cae en el desprecio un Rector cuando pasa por variable, ligero, afeminado, pusilánime o irresoluto. Por tanto, debe idearse para que en todas sus acciones se advierta siempre grandeza, valor, seriedad y fortaleza. Porque el Director que da de sí esta imagen es muy estimado; y raramente se conspira contra el que es respetado, o se le ataca, pues se comprende que es ilustre y admirado por los suyos.

Y para obtener admiración ninguna cosa granjea mayor estimación que los grandes proyectos y las actividades inusuales, y si se hacen cosas grandes que sorprendan y generen admiración en la “colectividad educativa”[4] y se mantiene al profesorado ocupado en sus resultados, nunca se dará espacio para que se urda algo tranquilamente contra la dirección.

Ayuda también, el dar ejemplos raros en el gobierno de la escuela que le diferencien de su antecesor. Por ejemplo, cuando sucede que alguien hace una acción extraordinaria, para bien o para mal, es necesario que se encuentre para premiarla o sancionarla, un modo que dé mucho que hablar. Y sobre todo, el Director habrá de arreglárselas para que cada una de sus actuaciones le proporcionen fama de hombre superior y de grandísimo talento. Esto lo logrará, siendo generoso con las personas destacadas y honrando a las que sobresalen en cualquier competencia dentro de la organización; recompensando generosamente a quienes contribuyan del modo que sea a ampliar el prestigio de la organización; estableciendo en ciertas épocas convenientes del año fiestas y espectáculos; dando ejemplos de humanidad y magnificencia, conservando no obstante, siempre inalterable la dignidad del cargo.

8º.- Un Director debe saber enfrentar los conflictos: Todo Rector debe saber enfrentar dos tipos de conflictos permanentes, unos surgidos al interior de su escuela (micropolíticos), y otros provenientes del exterior (macropolíticos). Contra estos últimos, se defenderá con un actuar apropiado y el cultivo de buenas relaciones; y siempre, si tiene un actuar razonable, tendrá buenos contactos.

En todo caso, siempre están aseguradas las cosas interiores, cuando lo están las exteriores, a no ser que las haya perturbado una conspiración. Y hay que recordar que uno de los más poderosos remedios que tiene un Director contra las confabulaciones consiste en no ser odiado por sus profesores; porque el que conspira creerá siempre que con el derrocamiento complacerá a la colectividad escolar; pero, cuando crea agraviarla, no se atreverá a tomar semejante actitud, porque serán infinitas las dificultades que se les presentarán a los conjurados. Por tanto, habrá que inquietarse poco de las conspiraciones cuando la colectividad en general, le tenga buena voluntad a la dirección; pero, cuando esta sea contraria y fundada en el odio, habrá de temer a todo y a todos.

Las continuas escaramuzas políticas que enfrentan a las diversas camarillas dentro y fuera del centro, exigen al Rector adoptar claras posiciones a favor de unas y en contra de otras, lo que resultará siempre más útil que intentar permanecer neutral. En todo caso, siempre sucede que los opositores a la gestión piden neutralidad, y sus partidarios una declaración pública a su favor.

9º.- Un Director debe formar y ampliar un equipo colaborador: Un Rector no debe desautorizar nunca en público a sus incondicionales, y si se encuentran desprotegidos, habrá de “empoderarlos”,[5] ya que armándolos, estas armas se convertirán en las suyas. De este modo, los sospechosos se volverán fieles, y los fieles se mantendrán, y de subordinados se convertirán en abiertos partidarios, y por lo mismo, con los adversarios se podrá obrar con más seguridad.

Pero, si se les desarma, por cobardía o por poca fidelidad, se les ofende, y esa desconfianza generará odio. Y como un Director no puede permanecer aislado, conviene que se dirija a los mercenarios institucionales, lo cuales tienen los inconvenientes ya expresados; y aún cuando la idea parezca buena, habrá que recordar que no defenderán de enemigos poderosos y de súbditos sospechosos. Por esto, siempre es conveniente formar y acrecentar un equipo partidario, una especie de “guardia pretoriana”.

Sin embargo, el Rector nuevo, encontrará más fidelidad y provecho en aquellos profesores que al principio, eran considerados sospechosos, que en los que aparecían como confidentes. A aquellos sospechosos del inicio se les puede ganar con muchísima facilidad, pues para mantenerse necesitan apoyo, lo que hace que se vean obligados a servir con fidelidad, máxime cuando saben que les es muy necesario borrar con sus acciones la siniestra opinión que se tiene de ellos. Y así, se sacará siempre más utilidad de estas gentes que de aquellas que, sirviendo con demasiada tranquilidad, descuidan los intereses directivos.

No es de poca importancia entonces la elección de los colaboradores, los cuales resultan buenos o no, según la propia sensatez de Director. Hay que recordar que la primera conjetura que se hace sobre el talento directivo se basa en la selección de sus colaboradores, que es también el primer error de gestión que se puede cometer.

Pero ¿cómo distinguir y conservar a los buenos asesores? Cuando se vea al colaborador pensar más en sí mismo que en el Director, y que en todo busca su provecho personal, habrá que concluir que dicho individuo nunca será buen consejero, y nunca se podrá confiar en él. Y por otro lado, para conservar a un buen colaborador, se debe pensar en él, honrándolo, favoreciéndolo, atrayéndolo por el reconocimiento y entregándole cargos, funciones y otros beneficios, a fin de hacerlo dependiente pero vigilando que las numerosas distinciones no le hagan desear más honores, o su renta no le haga desear más riqueza.

10º.- Un Director debe solicitar permanente consejo: En general, los Directores se complacen tanto en sus propias creencias y de tal modo se engañan en ello, que con dificultad se defienden de esta peste; y si quieren defenderse de ella, se corre el peligro de ser menospreciado. Por esto, no hay otro modo de guardarse de la autocomplacencia y la adulación, que hacer comprender a los maestros que no ofenden a nadie cuando dicen la verdad; pero cuando todos pueden decir la verdad, muchas veces faltan al respeto. Por tanto, el Director debe elegir en su escuela profesores sabios, y sólo a ellos dar libre arbitrio para que le digan la verdad sobre las cosas que se les pregunten (y no sobre otras); pero se debe consultarles sobre todas las materias, escuchar sus opiniones y después deliberar sólo y actuar en consecuencia, siendo obstinado en las decisiones, porque de lo contrario, es posible dejarse llevar por los aduladores, o variar de opinión frecuentemente de lo que resultará el descrédito.

Como Director, por tanto, es recomendable dejarse aconsejar siempre que se necesite y no cuando se le ocurra a los demás; incluso habrá que quitar a cualquiera las ganas de aconsejar sobre cualquier cosa, si no se le pide; y ser acerca de las cosas preguntadas, un paciente oyente de la verdad; incluso ofenderse cuando se advierta que alguien no la dice por respeto.

Muchos creen que un Director que se hace estimar por su prudencia no la debe a sí mismo, sino a los buenos consejeros de los que se rodea, y sin duda se equivocan. Hay una regla general que no falla nunca: que un Director que no es juicioso no puede ser bien aconsejado.

Concluyamos, pues, que los buenos consejos, vengan de quien vengan, conviene que nazcan de la prudencia directiva, y no esa prudencia de los buenos consejos.


Bibliografía:

Ball, Stephen J. (1989). “La Micropolitica de la Escuela. Hacia una Teoría de la Organización Escolar”. Barcelona: Paidos/M.E.C.

Bardisa Ruiz, Teresa (1997). "Teoría y Práctica de la Micropolitica en las Organizaciones Escolares". Revista Iberoamericana de Educación Número 15 Micropolitica en la Escuela Septiembre-Diciembre 1997. Consultado en febrero 7, 2006 en http://www.campus-oei.org/oeivirt/rie15a01.htm.

Blanchard y O´Connor (1997). “Administración por Valores. Cómo Lograr el Éxito Organizacional y Personal Mediante el Compromiso con una Misión y unos Valores Compartidos”. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

González González, Mª Teresa (Coord.)(2003): “Organización y Gestión de Centros Escolares. Dimensiones y Procesos”. Madrid: Pearson; pp.131-146, Capítulo VIII Las Relaciones Micropolíticas.

González González, Mª Teresa (1998). “La Micropolítica de las Organizaciones Escolares”. Revista de Educación, nº 316, 215-239.

Jares, Xesús R. “El Lugar del Conflicto en la Organización Escolar”. Revista Iberoamericana de Educación Número 15 Micropolitica en la Escuela Septiembre-Diciembre 1997. Consultado en febrero 7, 2006 en http://www.campus-oei.org/oeivirt/rie15a02.htm.

Koontz y Weihrich (2001). “Administración, una Perspectiva Global”. México: McGraw-Hill.

Maquiavelo, Nicolás (1983). “El Príncipe”. Madrid: Sarpe.


Frases Destacadas:

"…la primera acción que debe emprender todo Rector es tratar de ganarse al profesorado, lo que resulta fácil si se les beneficia de algún modo."

"No habrá que olvidar que las armaduras de los demás, o se nos caen de los hombros, o nos pesan, o aprietan demasiado."

"Los pocos espíritus penetrantes no tienen lugar en la escuela cuando la mayoría tiene seguridad y estabilidad."

"…los buenos consejos, vengan de quien vengan, conviene que nazcan de la prudencia directiva, y no esa prudencia de los buenos consejos."

Referencias:

[1] En este trabajo usamos indistintamente los conceptos de "Director" y "Rector" como de manera eufemística se utilizan en Chile, conscientes que tras ellos se esconden profundas diferencias ideológicas.
[2] Vocablo chileno que en lenguaje corriente (y aún no reconocido en este sentido oficialmente por la R.A.E.) hace referencia a las personas que promueven laboralmente a otras con o sin méritos, así como al trabajo mismo obtenido de dicha promoción y asociado a un sentido oportunista.
[3] Entendida como todo lo que les es propio.
[4] Intencionalmente incorporamos este concepto en contraposición a "comunidad escolar" o "comunidad educativa", pues en la permanente "guerra de todos contra todos", lo que menos resulta ser una escuela al fin y al cabo, es una "comunidad", salvo en la disputa de poder.
[5] En el sentido del “empowerment” lo que significa tener el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización del superior, asegurando que el poder sea igual a la responsabilidad, pues si el poder resulta mayor que la responsabilidad se genera autocracia, y si es menor produce frustración en los subordinados (al respecto ver Koontz y Weihrich, 2001:302-305).